La complessità inevitabile dei processi di internazionalizzazione

Introduzione In un recente intervista Gian Luca Rana, AD dell’omonimo gruppo e artefice del suo sviluppo internazionale, ribatte all’osservazione del giornalista sulla diversità del mercato americano con questa frase: «Lo dico sempre: quando vado negli Stati Uniti, mia nonna rimane a casa…». (Righi, 2019). Questa non è la frase di un nipote irriverente che disconosce il valore dell’autenticità e della tradizione del food italiano ma di chi ha chiara la complessità dei processi di internazionalizzazione. Lo sviluppo internazionale è uno dei processi strategici più complessi per un’organizzazione. La complessità deriva dal numero di forze in gioco e dalla loro interazione non sempre prevedibile (Simon, 1962). Si tratta di una complessità in parte legata alle condizioni esterne all’impresa e in parte legata alla configurazione organizzativa interna che emerge per effetto di un processo di espansione internazionale. Nel momento in cui l’impresa decide di espandersi in un mercato estero si trova a gestire una varietà di contesti competitivi differenziati. Nella migliore delle ipotesi, ovvero se le condizioni di mercato e tecnologiche sono uniformi tra aree geografiche diverse, resta il tema della varietà dei contesti istituzionali e culturali la cui diversità è confermata anche in un mondo globalizzato (Ronen e Shenkar, 2013). Pertanto, la diversità dei contesti competitivi richiede all’impresa di adottare scelte strategiche e organizzative diverse in mercati diversi. È un tema centrale per i processi di internazionalizzazione perché collegato al trade-off tra standardizzazione globale e adattamento locale, ovvero tra la ricerca di economie di scala e di raggio d’azione attraverso un unico sistema di offerta (uguale per tutti i mercati) e la ricerca di margini più elevanti attraverso un sistema di offerta unico secondo le esigenze di ogni singolo mercato. In funzione di come l’impresa decide di competere nei mercati esteri, l’organizzazione effettua delle scelte sulla configurazione della catena del valore per ciascuna attività concentrandola in un mercato o disperdendola in più mercati al fine di coglierne le specificità e favorirne l’adattamento. In entrambi i casi, la catena del valore dell’impresa risulta (almeno parzialmente) “disintegrata”. La gestione di tale complessità rende necessario, a sua volta, progettare adeguate soluzioni organizzative e stabilire i margini di autonomia di ciascuna sede chiarendo quali scelte sono decentrate e quali rimangono accentrare nell’headquarter. La complessità del processo di internazionalizzazione è amplificata dal fatto che tanto le condizioni esterne cambiano nel tempo, quanto le scelte dell’impresa devono adattarsi e mutare nel tempo. Obiettivo di questo capitolo è approfondire la complessità dei processi di internazionalizzazione e offrire spunti su come può essere gestita.