Cambiamento e innovazione: come ottenerli con la pianificazione strategica

Fin dagli albori degli studi sul management si è scritto che tra i compiti del manager vi è quello di pianificare; si tratta di una delle cinque funzioni del management indicate da Fayol nel 1916 e delle sette descritte da Gulick nel 1937. Quest’ultimo scrive che “planning is working out in broad outlines the things that need to be done and the methods for doing them to accomplish the purpose set for enterprise”. Una attenta riflessione sulla definizione proposta da Gulick chiarisce anzitutto che non si fa necessariamente riferimento a un processo organizzativo, qual è la pianificazione formale, ma si pensa piuttosto a una modalità di comportamento che si fonda sulla chiara definizione a priori di tutte le azioni che è necessario compiere in sequenza definita per raggiungere un dato obiettivo. Con il termine pianificazione formale intendiamo qui riferirci a quel processo organizzativo per mezzo del quale si fa in modo che, in occasioni e con modalità definite, il management contribuisca, in coerenza con i ruoli ricoperti, a razionalizzare il comportamento competitivo dell’azienda e dei suoi concorrenti, a definire linee di azione future, a prendere decisioni e impegni coerenti con le strade prescelte, e infine a formalizzare il tutto in un documento di piano. Il passaggio dall’agire pianificato alla pianificazione formale si ha quando le aziende, oltre ad essere di grandi dimensioni, diventano anche complesse, per cui la loro gestione non può fondarsi sul governo centralizzato di pochi fattori critici di successo, e necessita di un’attenzione diffusa al rapporto competitivo, attraverso meccanismi di delega della gestione, senza tuttavia perdere l’unitarietà di indirizzo. Ed ecco allora che tra i molti meccanismi di delega assume rilievo quello fondato sul “goal setting” al fine di facilitare il formarsi di un comune “senso della direzione” nella gestione del rapporto competitivo. La necessità è quella di disporre di uno strumento in grado di aiutare il management a dare razionalità, ordine, focalizzazione, innovatività al comportamento competitivo dell’azienda e al processo di allocazione delle risorse discrezionali. Tale comportamento in un primo tempo venne definito di “lungo periodo” e poi “strategico” probabilmente per enfatizzare le differenze rispetto al budget, che appunto si occupa del “breve periodo” e della gestione “operativa”. Gli obiettivi che si intendono perseguire in questo breve scritto sono i seguenti:  una volta chiarito cosa si intende con il termine “pianificazione strategica formale”, si vuole anzitutto definire in quali contesti un’azienda ha la necessità di adottare tale strumento, e questo al fine di verificare se l’azienda ENEL si trova oggi ad operare in simili contesti;  in secondo luogo si passeranno in esame le finalità, le caratteristiche e le componenti di un sistema formale di pianificazione strategica, considerando gli aspetti che accomunano i vari approcci, allo scopo di analizzare se e con quali modalità questi elementi sono presenti nel piano strategico adottato da ENEL;  infine, verranno presentate alcune riflessioni in merito a quali sono i benefici di cui dovrebbe godere un’azienda che adotti lo strumento della pianificazione strategica, e soprattutto in merito a quelli che si ritiene siano le principali aree problematiche e gli aspetti critici ai quali occorre dedicare particolare attenzione per implementare con successo un sistema formale di pianificazione strategica.