Pianificare per decidere o decidere di (non) pianificare?

Questo articolo approfondisce il tema della relazione tra decisioni e pianificazione strategica attraverso lo studio e la comparazione di due aziende di successo: Snaidero e Fantoni. Le due aziende sono state scelte perché, pur presentando tratti straordinariamente simili, quali la struttura proprietaria, la localizzazione, la storia pregressa e le dimensioni, rivelano approcci decisionali e alla pianificazione strategica radicalmente diversi, quasi opposti. Snaidero, infatti, utilizza un ricco ed articolato insieme di strumenti costruito negli anni con consistenti investimenti. Fantoni, per contro, con la stessa convinzione, adotta un approccio destrutturato e informale. L’ipotesi di lavoro che, con l’ausilio dei casi, viene discussa, è che le profonde differenze nell’approccio decisionale e alla pianificazione strategica dipendano non da differenze strutturali delle aziende o del contesto, ma siano il prodotto di una diversa cognizione dell’incertezza ambientale, dell’impresa, della complessità. Per interpretare i due approcci decisionali si ricorre ai concetti di sistema e di processo (Stacey, 2003). Secondo il primo, l’attenzione va posta sull’azienda, un sistema che, attraverso l’auto regolazione, feedback positivi e negativi, si muove attorno a stati di equilibrio al suo interno e rispetto ad altri, più ampi, sistemi. L’approccio sistemico è alla base di gran parte della letteratura sulla pianificazione strategica. Il secondo, invece, si concentra sui processi reattivi complessi posti in essere dall’interazione e dalla comunicazione tra persone. Applicato al tema della pianificazione strategica induce a guardare alle decisioni “strategiche” assunte ed ai sistemi di supporto per la definizione ed attuazione delle scelte come il modo, per la dirigenza, di partecipare alle dinamiche che danno luogo all’emergere delle decisioni stesse. Sul piano del metodo lo studio è sviluppato attraverso interviste destrutturate con, nel caso di Snaidero, con la proprietà (attiva nel ruolo di amministratore delegato), con il direttore generale, e con il responsabile della pianificazione strategica e, nel caso di Fantoni, con due esponenti della proprietà (rispettivamente amministratore delegato e responsabile commerciale) e con il responsabile dei sistemi di pianificazione e controllo. E’ inoltre stato possibile organizzare una occasione di dibattito e confronto tra i due amministratori delegati. Per approfondire l’analisi e rendere più efficace il confronto, l’attenzione è stata concentrata sul processo di scelta e monitoraggio di un investimento strategicamente rilevante – un’acquisizione aziendale – recentemente compiuto da entrambe le imprese. Ciò nella convinzione che il riferimento a un caso particolare consenta di rievocare più efficacemente il processo decisionale e il ruolo dei sistemi di supporto e pianificazione strategica.